CÓMO MOTIVA LA MOTIVACIÓN

Cuándo observamos el comportamiento de los seres humanos siempre podemos notar un patrón que se repite sin importar la nacionalidad, el nivel socio económico, o el grado de preparación académica:  el ser humano se desenvuelve en su medio a través de diferentes situaciones que lo impulsan a actuar y que dependiendo de como se manejen esas situaciones y respuestas la persona se va creando su éxito o su fracaso.

La palabra motivación proviene de los términos latinos motus “movido” y motio “movimiento”, y tratando de definirla en términos modernos pudiéramos decir que la motivación es una fuerza que impulsa a una persona a realizar acciones y a persistir en ellas hasta satisfacer necesidades insatisfechas que la persona necesita satisfacer. Esas necesidades insatisfechas están produciendo un desequilibrio en el individuo, y buscando restablecer el equilibrio emprenderá las acciones que crea pueden equilibrar su vida nuevamente.

Y aquí surge una situación importante que frecuentemente olvidan las personas que ejercen un liderazgo en un grupo de personas, que puede ser una familia, un equipo deportivo, un equipo de trabajo en la empresa o cualquier otro grupo: para que exista motivación NECESITA HABER NECESIDADES INSATISFECHAS. Las necesidades satisfechas no motivan ya que al estar satisfechas no generan desequilibrio en la vida de la persona. 

La primera persona que en la época moderna estudió el asunto de la motivación desde una base científica fue Abraham Maslow, quién en 1943 publicó su obra "La teoría de la Motivación Humana", (en inglés, A Theory of Human Motivation). Hasta la fecha se sigue hablando de la "Pirámide Maslow" que básicamente sigue siendo correcta, aunque han aparecido muchos otros estudiosos del tema que han sacado sus propias conclusiones. Al analizar las diferentes propuestas podemos ver que en realidad todas se complementan en lugar de excluirse. 

Maslow visualizó las necesidades insatisfechas que nos motivan como una pirámide en donde el individuo se moverá hacia arriba de la pirámide a medida que satisface sus necesidades. En la base de la pirámide se encuentran las necesidades más básicas que son las necesidades fisiológicas como comer, dormir, la salud y cosas por el estilo. Una vez que esas están satisfechas se pasa al segundo nivel que son las necesidades de seguridad como puede ser un techo seguro, un vecindario sin muchos ladrones, etc. Satisfechas estas necesidades siguen las necesidades de aceptación, de reconocimiento y de trascendencia en la punta de la pirámide. 

Frederick Herzberg propuso la teoría motivación – higiene.  En ella establece que las motivaciones dependen del ambiente y del trabajo de la persona, en lugar de las necesidades humanas, como lo vió Maslow. Douglas McGregor en su teoría habla que la motivación depende de lo que un tercero establezca para que la persona se motive. Otro autor muy reconocido en su momento fue Frederick W. Taylor quien establece que la motivación es la consecuencia de algo, y no como el inicio de algo. Analiza la motivación aplicándola al entorno laboral más que la vida en general

Aunque se manejan enfoques diferentes por los diferentes investigadores hay algo que no cambia en todos ellos: aceptan que la base de la motivación es una carencia real o creada por la publicidad que lleva a la persona a moverse para satisfacer necesidades insatisfechas a través de sus actividades de la vida diaria. Las cosas funcionan bien cuando logra sus objetivos y recupera el equilibrio que había perdido. A partir de ese éxito la persona repite y refuerza su comportamiento y gracias al aprendizaje se torna más hábil para lograr mejores niveles de bienestar porque sus logros generan nuevas necesidades insatisfechas porque vivimos en una sociedad que siempre genera deseos o necesidades nuevas para mantener el sistema capitalista que tenemos.

El reto para quienes manejan las empresas es identificar esos motivadores que pueden impulsar a su personal. Claro está que se presenta el problema que las personas somos diferentes y no hay un modo de motivar que sea efectivo con todas las personas por igual. Por eso es necesario que quién ejerce el liderazgo del grupo se acerque a cada uno de sus colaboradores para conocer esas necesidades insatisfechas que pudieran servir de motivadores. Una vez identificadas habrá que cuidar los siguientes factores para que se produzca el ambiente que permita una forma de trabajar motivadora.

1.- Establecer objetivos claros y alcanzables a través de políticas de trabajo realistas y efectivas.

2.- Manejar correctamente los procesos de comunicación recordando siempre que la comunicación depende de lo que el receptor entiende y no de lo que el emisor quiere expresar a través del lenguaje verbal y corporal.

3.- Brindar una retro-alimentación efectiva a la persona, que le permita ajustar su desempeño sin sentirse humillada y sin tener miedo a tomar acciones en el futuro. La persona debe saber que los errores se verán como áreas de oportunidad motivadoras.

4.- Estimular la participación activa del empleado en el logro de las metas propuestas y en enfocarse siempre en los procesos de innovación que permita un mejoramiento continuo y la satisfacción de sus necesidades insatisfechas. Cuando se logra la integración de las personas para lograr un trabajo de equipo se tendrá eso que llaman sinergía que permitirá sumar esfuerzos y multiplicar los resultados.

Es en este punto en donde la motivación hará su magia logrando estándares de desempeño superiores a los normales, asegurando así el buen futuro de la organización porque se lograrán las metas propuestas en un ambiente de libertad, y las personas se sentirán parte de algo que las ayuda en el logro de sus objetivos personales. Se logrará eso que muchos gerentes y lideres desean pero no logran: que la gente a su cargo "le tenga amor a la camiseta".

Si tienes gente a tu cargo primero necesitas aplicar todo esto a tu situación personal para que tu motivación te motive a tí a motivar a tu equipo. Así tendrás una espiral virtuosa en donde se tendrán cada mejores niveles de desempeño, con el consiguiente beneficio para todos los involucrados. Es importante recordar que en lo equipos o todos ganan o todos pierden y por eso hay que hacer lo necesario para tener un equipo ganador, altamente motivados por sus propios logros y con una visión de futuro en donde la creatividad y la innovación siempre están presentes.

Te dejo los enlaces a dos de mis videos que pueden complementar el tema:
a) La satisfacción en el trabajo  Has clic aquí
b) Maneja tu frustración    Has clic aquí

LA GERENCIA EN EL SIGLO XXI

Los cambios en el entorno también influyen en los enfoques gerenciales, que surgieron y predominaron en condiciones que se han modificado sustancialmente. Entre las tendencias y demandas “para la gerencia del Siglo XXI” se encuentran las siguientes: transitar de la dimensión y escala, a la velocidad y capacidad de reacción; de la autoridad formal y el control desde arriba, al otorgamiento y desarrollo de poder y facultades (empowerment); de la rigidez en las organizaciones, a las organizaciones flexibles y virtuales; del control por medio de reglas y jerarquías, al control por medio de visión y valores; del análisis racional y cuantitativo, a la creatividad y la intuición; de la necesidad de certeza, a la tolerancia a la ambigüedad; de la independencia y autonomía de la empresa, a la interdependencia y alianzas estratégicas; del enfoque organizacional interno, al enfoque en el medio competitivo; de la ventaja competitiva, a la ventaja cooperativa, entre otros.

Diferentes especialistas también se refieren a las nuevas tendencias en las llamadas “funciones directivas” (planificación, organización, mando y control). En la función de planificación, las principales tendencias que se señalan son: el tránsito de la planeación “clásica”, al enfoque de la estrategia; el análisis del “pasado al futuro”, buscando tendencias anteriores, se sustituye por el análisis del futuro al presente, concibiendo diferentes escenarios futuros y planes de contingencia (que hacer si…); del plan y la implementación como procesos separados, a concebirlos como un proceso único, integrando ambas; de la tecnología como factor estratégico, a los recursos humanos como el más estratégico; de la focalización en la empresa, a considerar el entorno como punto de partida de cualquier estrategia.

En la función de organización, las tendencias se mueven: de las estructuras jerárquicas a las estructuras planas y flexibles; de los manuales y normas detalladas, como factores reguladores, a la visión, los valores y la cultura, como los factores principales para la integración del trabajo en las organizaciones; de la estabilidad, como elemento organizador, al cambio y la innovación como factor de adaptación constante a las nuevas situaciones.

En la función de mando, las tendencias se mueven en las siguientes direcciones. De la autoridad, como factor de disciplina, al liderazgo, como elemento movilizador; de “dirigir A LOS hombres” a “dirigir CON LOS hombres”; de los recursos humanos, como un “objeto” del proceso de dirección, a considerarlo como un “sujeto” clave, participante; de la motivación, muchas veces manipuladora, a la creación de un sentido de pertenencia; de la delegación, al empoderamiento (facultar, dar poder, desarrollar).

En la función de control, se trabaja por moverse de la autoridad, al autocontrol y compromiso; de la orientación hacia los procesos (decirle a cada cual “como” debe hacer las cosas), a los resultados (concretar lo “que” debe lograr), resumiendo que el jefe defina el “que” y el subordinado genere el “como”; los valores, como instrumento de orientación del funcionar de los miembros de la organización.

Las capacidades principales para gerenciar en el entorno moderno son: flexibilidad y disposición para el cambio, asumir riesgos, e innovación constante. En un plano más general, los retos que tienen los gerentes para ser efectivos en las nuevas condiciones, según diferentes especialistas, se mueven en las siguientes direcciones:

De operar en un medio definido y de cierta estabilidad (hasta los años 70-80); a operar en un medio poco definido y en constante cambio y movimiento. Aprender a gerenciar la incertidumbre y la complejidad. De la disposición para realizar tareas concretas, de determinada reiteración; a la habilidad para realizar actividades creando expectativas y motivación entre sus seguidores.

De la capacidad para el trabajo individual, a la capacidad para crear e integrar equipos. De una formación técnica-específica, a una formación integral que le permita la interpretación adecuada de los fenómenos y tendencias del entorno y anticiparse a estas.

Como se puede ver el factor que determinará el éxito en la gestión de las Gerencias es la flexibilidad y la capacidad de prepararse para ambientes inciertos. Anteriormente la sensación de seguridad de las personas venía de la estabilidad, en la actualidad lo único estable es el cambio, y la sensación de seguridad debe venir del conocimiento.

Se acabaron aquellos tiempos de “así se ha hecho siempre” y estamos en los tiempos de la creatividad (pensar mejores formas de hacer las cosas) y de la innovación (hacer las cosas de forma más eficiente y productiva). Es difícil inventar algo que no exista, pero siempre es posible encontrar formas de mejorar los productos o servicios que ya existen. Los gerentes del siglo XXI deben ser expertos en innovar, de eso depende su desempeño y el desarrollo que puedan lograr en su actividad profesional.

HABLANDO DE EFICACIA Y EFICIENCIA

Para muchas personas estos dos términos suenan como sinónimos, cuando en realidad no lo son, y especialmente en la actualidad es importante comprender que tenemos que ser eficientes y eficaces, ya que no son cosas que se excluyen una a la otra.

Los economistas clásicos, Adam Smith y David Ricardo a mediados del siglo XVIII empezaron a manejar el concepto de eficiencia y desde su creación el término sigue significando lo mismo: “producir con los costos más bajos posibles”, o dicho de otra forma, “obtener los mayores resultados con los mismos recursos (gastos)”.

La eficiencia actúa en el ámbito interno de la empresa, ahí es donde usted puede trabajar para reducir sus gastos. Pero ¿qué pasa en un entorno turbulento? se preguntan los especialistas, donde usted tiene que estar al tanto de lo que está pasando “afuera” de la empresa para ajustar sus estrategias y acciones de manera que pueda aprovechar las oportunidades o neutralizar las amenazas que se presenten.

Sobra decir que las cosas se han complicado bastante desde el siglo XVIII a la fecha, y por eso alrededor de los años cincuenta en el siglo pasado se empezó a manejar el termino de “eficacia”. Actualmente Peter Drucker dice “No basta con hacer las cosas correctamente (eficiencia), hay que hacer las cosas correctas (eficacia)...”. Menguzzato, especialista española, en su libro sobre Dirección Estratégica expresa:“...la experiencia demuestra que el éxito y supervivencia a largo plazo de la empresa depende más de los progresos en su eficacia que en su eficiencia...”.

El riesgo de trabajar sólo con la eficiencia es que puedes llegar a ser el productor más eficiente de algo que no le interese a nadie. La eficiencia hace énfasis en los medios, en hacer las cosas correctamente, en resolver problemas, ahorrar gastos, cumplir tareas y obligaciones, capacitar a los subordinados, aplica un enfoque reactivo.

La eficacia (o efectividad) hace énfasis en los resultados, en hacer las cosas correctas, en lograr objetivos, crear más valores (principalmente para el cliente), proporcionar eficacia (empowerment) a los subordinados, aplica un enfoque proactivo, es decir, en lugar de reaccionar, responder, y si es posible, anticiparse a los acontecimientos.

La eficiencia se concentra en cómo se hacen las cosas, de qué modo se ejecutan. La eficacia en para qué se hacen las cosas, cuáles son los resultados que se persiguen, qué objetivos se logran. La pregunta básica de la eficiencia es ¿Cómo podemos hacer mejor lo que estamos haciendo?. La de la eficacia es: ¿Qué es lo que deberíamos estar haciendo?.

En el proceso de formulación de la estrategia de una empresa el enfoque que debe prevalecer en la formulación de objetivos y estrategias es el de la “eficacia”. El enfoque de la eficiencia “entra” en el momento en que se definan los planes, los presupuestos y las acciones para poner en práctica la estrategia. La eficacia se centra en el “¿Qué?”, la eficiencia en el “¿Cómo?”.

Centrarnos en la eficiencia puede conducirnos a “bajar costos a toda costa”. Basta con recorrer todo el proceso de la empresa y determinar dónde “debemos” rebajar los costos. Trabajar por la eficacia es más difícil, hay que pensar en lo que sucede afuera, en cómo generar valor para los clientes, y con esto, para la propia empresa, qué tendencias podemos avizorar, qué está haciendo la competencia, entre otras cuestiones.

La atención personalizada, el servicio de postventa, la satisfacción del cliente, valor que perciben, son cosas que los clientes aprecian más que “el precio más bajo”. La gente prefiere comprar una computadora más cara, si puede contar con una red de mantenimiento y atención, que otra más barata, en una empresa que no le garantice lo demás.

La necesidad de que los directivos presten una atención preferente a lo que está pasando en el entorno, más que lo que sucede internamente en su empresa, la resalta Drucker en la siguiente propuesta:

“...en las condiciones actuales y más en el futuro, una de las grandes habilidades que deben adquirir los directivos es recibir información desde el exterior; tiene que salir, analizar las percepciones que tiene sobre la economía, los mercados, los valores de los consumidores, su psicología. La actividad de las compañías y sus directivos principales en los próximos 15 años es desarrollar el suministro de información del exterior...”

.

No se trata de que prescindamos de la eficiencia. El uso más racional de los recursos, la reducción de los costos y el ahorro, son objetivos que deben atenderse por cualquier tipo de organización. De lo que se trata es de tener claro a qué debemos darle prioridad en el momento de definir nuestra estrategia, de identificar qué es lo que debemos estar haciendo, antes de ocuparnos de cómo hacemos, lo que estamos haciendo. Un especialista presenta un enfoque interesante, en el que integra ambos enfoques cuando define la “Nueva fórmula del Éxito”, de la siguiente forma:

Éxito = Eficacia + Eficiencia + Innovación y cambio

¿Cuál es la lógica de esto? Sencillamente, que la empresa debe:

• primero, con eficacia, identificar qué es lo más conveniente que debe hacer para aprovechar oportunidades o neutralizar amenazas;
• después, tratar de hacerlo de la forma más eficiente posible,
• pero, no se puede limitar a esto, la competencia puede estar haciendo lo mismo; por lo tanto, debe tratar de innovar constantemente, de crear nuevas formas de satisfacer necesidades y generar productos y servicios de alto valor para el cliente.

Así que a trabajar con apertura de mente para ser receptivos a las necesidades insatisfechas de los clientes, porque es ahí donde está el negocio. Con "más de lo mismo" no vamos a llegar muy lejos...

PARA QUE EL ESFUERZO DE CAMBIO FUNCIONE

“El cambio” en el ambiente de negocios es algo que llegó para quedarse. Funcionar en un mundo globalizado requiere constantes ajustes provocados por nuevas condiciones de mercado, mayor competencia, cambio de en las leyes que se aplican a la empresa, nuevas formas de ser de las personas, la tecnología en las comunicaciones, etc.

Y en esos procesos de cambio hay dos puntos centrales: a) se da a través de un proceso gradual y b) Errores cometidos en cualquiera de las fases del cambio normalmente afectan todo el proceso porque las personas pierden el interés o la inercia que ya se había ganado. Para evitar estos errores es importante tener las siguientes etapas dentro de los procesos de cambio.

1.- Que cuando menos el 70% de la Dirección de la empresa vean el cambio como algo que no debe aplazarse más. No se puede pretender que los cambios empiecen sin que la Dirección ponga el ejemplo. Muchos directivos creen que es suficiente mandar un correo electrónico a los subalternos, pero se olvidan que las personas no queremos dejar nuestro círculo de confort.

2.- Formar un equipo de personas responsables de provocar el cambio. En este equipo debe haber 1 o 2 directores de alto nivel y debe incluirse también 4 o 5 personas de mandos intermedios, porque ellos están en contacto más estrecho con el personal administrativo u operativo. La práctica demuestra que es este equipo y no la Dirección la que logran implementar el cambio real.

3.- El equipo que promoverá el cambio debe desarrollar una estrategia para vender la idea al resto de la organización. Equivale casi a una campaña de marketing. Deben enfatizarse los beneficios del cambio, la forma de lograrlo, los problemas que se eliminarán con el cambio, etc. y sobre todo, que el cambio es fácil y posible de lograr.

4.- Se debe difundir la estrategia entre todos los involucrados en el cambio. Muchas veces se hacen los pasos anteriores, y se olvida difundir las ideas. El cambio sólo se dará si muchas personas compran la idea, al margen de lo que piense la Dirección, e igual que el cliente, deben estar convencidos que el cambio es una opción que les conviene.

5.- El equipo debe ayudar a los involucrados a eliminar los obstáculos reales o IMAGINARIOS que puedan surgir. A veces los obstáculos sólo existen en la mente de la persona, pero a veces dentro de la organización algunas personas bloquean el cambio por no convenir a intereses personales, a veces hay un sindicato o problemas de que los sistemas de evaluación anteriores no favorecen el cambio, etc.

6.- Deben darse a conocer los pequeños logros que se vayan obteniendo en el proceso de cambio para demostrar a las personas que sus esfuerzos están produciendo resultados favorables. Saber que está habiendo avances aumenta el entusiasmo y el deseo de cooperar, porque todos queremos ser parte de algo que funciona.

7.- Utilizar estos logros parciales como motivación para asumir retos y responsabilidades  más grandes. El cambio en realidad es un proceso que nunca termina, y la inercia obtenida por los pequeños logros se puede aprovechar para proyectos más ambiciosos.

8.- Lograr que los cambios implementados se vuelvan “el modo normal de hacer las cosas aquí”. Cuando los involucrados tienen esa mentalidad los cambios ya se han hecho parte de la cultura de la empresa y será necesario enfatizar los beneficios logrados para que no se pierda el interés y el impulso logrado.

Si se siguen estos pasos es muy probable que se logren los cambios necesarios para que la empresa siga siendo rentable y sostenible en el largo plazo. Cuando no se siguen casi siempre tenemos solamente “otro intento” y las personas son más difíciles de motivar porque se arraiga la idea de que “al cabos nunca pasa nada, qué caso tiene hacer el esfuerzo”. Esa mentalidad es un lujo que ningún empresario exitoso se puede dar.

PARA INFLUIR EN OTRAS PERSONAS

Influir en la vida de otras personas implica convencerlas de que tu punto de vista o tu propuesta puede ayudarles a estar mejor, ya sea en aspectos materiales o psicológicos. Implica transmitir ideas nuevas para la otra persona, o ideas que cambien el sistema de creencias de tu interlocutor cuando este ya tiene algunos conocimientos del tema que tratas.

Para que puedas influir en una persona tienes que asegurarte de algunas cosas muy importantes:

1- Tu propuesta tiene que agregar valor a la vida de la persona

Esto quiere decir la vida de la persona mejorará si adopta las ideas o las formas de actuar que propones. Si la otra persona no comprende como tu sugerencia lo ayudará a estar mejor no será posible que acepte tu propuesta. Necesitas asegurarte que quede claro en su mente que aceptar tu propuesta le facilitará las cosas o resolverá alguno de sus problemas.

2.- Hazle ver que mientras más rápido mejor

Frecuentemente pensamos que “hay más tiempo de vida” y eso no ayuda cuando tratamos de convencer a alguien que es importante tomar una decisión sobre nuestra propuesta. En los negocios hablamos de un “sentido de urgencia”, de que no hay que dejar para mañana lo que se puede hacer hoy. Debes hacerle ver a tu interlocutor que le conviene no darle largas al asunto, porque tiempo es dinero, porque pueden cambiar las condiciones, porque otra persona puede aprovechar la oportunidad, porque pueden cambiar los precios, etc.

3.- Elegir el momento adecuado
Si quieres convencer a alguien de algo, el momento en que se hace la propuesta es fundamental. Debes averiguar en qué condiciones, a qué hora del día, en qué circunstancias puede ser más receptivo a tu propuesta. Hablar con las personas cuando están relajadas, de buen humor, sin mucha presión de tiempo tendrás mayores probabilidades de tener éxito. Hay veces que es conveniente esperar días e incluso semanas antes de hablar con la persona cuando su aceptación es importante para tu proyecto

4.- Trata de conocer la forma de pensar de tu interlocutor.

Todos nos identificamos mejor con quienes compartimos cosas en común. Si le haces sentir a la persona que tienes una forma similar de ver las cosas será más fácil que sea receptiva a tu propuesta. Haz preguntas para averiguar qué le gusta y apasiona, y finalmente transmite que ese algo también te interesa a ti.

5.- Aclara tus intenciones

Debes hacerle ver a la persona que con tu propuesta buscas mejorar la vida de ambos, que buscas situaciones para “ganar – ganar”. Debes ser capaz de explicar cómo se pueden dar los resultados necesarios para que todos salgan beneficiados. En ese diálogo usa afirmaciones positivas, evita en lo posible la palabra “no”

6.- Menciona casos de éxito
Cuánto mejor demuestres que tu propuesta funciona más fácil será obtener el “si” de la otra persona, Menciona nombres de personas o empresas que han logrado lo que propones, muestra cartas de clientes satisfechos o cualquier otra evidencia que demuestre que sabes de lo que estás hablando.

7.- Recuerda que las personas son lentas para aceptar ideas nuevas

Nuestra mente normalmente interpreta los cambios como amenazas y se resiste a ellos generando miedos, que casi siempre son infundados pero son igual de efectivos para frenar el cambio. Por eso debemos asegurarnos que la persona no se olvide de nuestra propuesta para que su miedo se calme a medida que pasen los días. No debes torturar al prospecto con tus llamadas, pero busca “mantenerte presente” en su mente.

10- Lenguaje no verbal

Este es el secreto de los líderes exitosos. ¿Sabías que más del 80% de la efectividad en la comunicación humana esta determinada por el lenguaje no verbal? Aquí puntos especialmente importantes:

Postura: Muestra una postura “de poder”; se trata de una postura abierta que transmite confianza en uno mismo. Imagina convencer a alguien de lo bueno que eres o de lo bueno que es tu producto con los brazos cerrados. Esto te hará parecer más pequeño, poco persuasivo y sin confianza en tu propio producto. Por tanto, en la próxima ocasión, cuando trates de convencer a otros: mira con la cabeza recta (no hacia abajo), con los hombros hacia atrás y la espalda recta.

Movimiento de las manos: al comunicarte con otros mueve las manos para acompañar el mensaje verbal. Hay una investigación que confirma que vemos más competentes y con confianza a las personas que se comunican con gestos, comparado con otros que dejan sus manos quietas o en sus bolsillos.

Imita posturas y acciones de la persona con la que hablas. Esto construirá un puente entre ambos, mientras facilita la comunicación.

Velocidad al hablar: debe estar determinada por la situación. Hablar lentamente aparenta que el comunicador esta más tranquilo, mientras que hablar rápido aparenta que somos reactivos a las circunstancias externas.


Tono de voz cambiante y pausas: dos trucos para mantener la atención de la audiencia (ya sea una persona o muchas) es hacer pausas entre frases y hacer cambios te tonos de voz. Algo así como si fuera el narrador de un cuento o historia.

Sonríe y usa el sentido del humor: al sonreír harás, probablemente, que la otra persona te responda con una sonrisa y baje sus defensas. Lo mismo usando el sentido del humor.

Mirada: mirar a los ojos a la persona que quieres convencer también puede ayudar a aumentar tu nivel de influencia. ¿No te resultan más convincentes los líderes que hablan mirando al público que los que leen el discurso? Aquí hay que tener cuidado con un detalle: si la otra persona es tímida o con baja autoestima, una mirada demasiado fija hará que la persona se ponga nerviosa y se generarán emociones que no te ayudarán. Mírala como ella te mira a ti.

Y he dejado para el final la recomendación más importante:

Cree en tu idea 

Si no crees en tu idea, nadie lo hará. Esto es lógico porque no demostrarás motivación, seguridad y entusiasmo al comunicarla. A la primera persona que tienes que convencer que tu propuesta es excelente es a ti mismo(a). Mientras no logres hacer esto ni siquiera trates de hacerlo con otras personas porque crearás mucha desconfianza y recuerda que:

NUNCA HAY UNA SEGUNDA OPORTUNIDAD DE CAUSAR UNA PRIMERA IMPRESIÓN.

COMO GANAR EL RESPETO DE LÍDER

El respeto, la confianza y la credibilidad son los elementos intangibles que pueden ayudar o frenar su carrera profesional. El respeto no debe verse como algo que “llega con el puesto”, se debe ver como algo que se proyecta, que se gana y no que se merece automáticamente. La confianza es algo que surge cuando una persona hace lo que dice. La credibilidad es la consecuencia de las dos anteriores y del cumplimiento de los compromisos, sin importar el esfuerzo que esto implique.

Los siguientes son puntos claves que combinados lo ayudaran a mejorar su imagen como líder:

Tenga una visión clara de lo que desea lograr gracias al trabajo de su equipo. Debe saber exactamente el objetivo o meta que busca alcanzar

Comunique esa visión. Hable de ella con confianza y constantemente en cada oportunidad. Transmita de sensación de que está "casado(a)" con su sueño.

Sea apasionado. Su entusiasmo animará a la gente para que acepte sus ideas y persiga sus metas. No se puede encender fuego con un fósforo mojado.

Cumpla lo que promete. Si usted quiere que los demás sean responsables usted debe actuar con responsabilidad. Si usted dice que hará algo, desean saber que puedan contar con su palabra. 

Déjese ver. Los miembros de un equipo desean que su líder se involucre con ellos. Un líder "de escritorio" nunca será un líder real. Por eso Cristo o Gandhi movían masas, pasaban mucho tiempo con su gente.

Cree una atmósfera agradable, de apoyo. Sea un buen oyente. Sea paciente. Esté abierto. Su equipo desea sentirse que pueda expresarse libremente. La confianza construye confianza. 

Demuestre que usted valora el trabajo de cada miembro del equipo. Usted tendrá gente con diversos niveles de habilidades y diversas responsabilidades. Reconozca que cada uno contribuye al éxito del equipo en la medida de sus posibilidades. 

Acepte y no castigue cuando su equipo difiera de sus opiniones. Los miembros del equipo deben saber que pueden expresar sus ideas y creencia libremente sin consecuencias negativas o represalias de su parte. 

Conozcas sus fortalezas y debilidades. Reconozca sus errores y trabaje por eliminarlos, esa franqueza le permitirá a su equipo entender que todos tenemos la oportunidad de mejorar. 

Acepte la responsabilidad de sus acciones y de las de su equipo. Demuestre valor. Admita las derrotas y comparta los logros. Los miembros de su equipo quieren un líder que los proteja pero que a la vez los impulse. 

Haga respetar su posición de liderazgo con autoridad. Aunque como personas todos tenemos el mismo valor, dentro de un equipo las personas tienen diferente valor según sus capacidades. Un General, es mucho más valioso que un Sargento. El Director General es más valioso que la persona de Intendencia en cuanto al funcionamiento de la empresa se refiere, aunque tienen el mismo valor como personas. Un buen líder sabe que es parte de un equipo pero se da su lugar de “cabeza del equipo”, porque en cuanto al trabajo tiene más capacidades que el resto para su función de liderazgo o coordinador de esfuerzos.

Nadie puede tener “por decreto” el respeto de quienes lo rodean. Puede tener el miedo o la sumisión, pero no el respeto. Ese sólo se consigue gracias a un trabajo constante por ser mejor y por ayudar a otros a ser mejores. La fuerza de un líder depende de la fuerza de sus seguidores y si no fortalece a sus seguidores nunca será fuerte en lo personal.

LAS QUEJAS DEL CLIENTE, EL MEJOR MODO DE MEJORAR

Sabemos que la mayoría de los clientes insatisfechos no expresan su queja y con eso la empresa pierde una excelente oportunidad para mejorar. Las quejas de los clientes son una herramienta fabulosa para mejorar la calidad del servicio, y además esa información del mercado ES GRATIS. Si sólo contaras con la información histórica de los reclamos de tus clientes, tendrías información muy valiosa para los procesos de mejora continua de tu empresa. El grave problema es que la mayoría de los clientes nsatisfechos no se quejan.

La Technical Assistance Research Programs (TARP), una entidad de los EE.UU. con prestigio internacional ha encontrado que por cada queja recibida de un cliente, existe un promedio de 26 personas con problemas que nunca reclaman, seis de los cuales suelen ser graves.


¿Cuáles serán esos graves problemas que están sufriendo tantos de tus clientes, y que no los expresan? Sería tan útil conocerlos… no sólo para evitar perderlos como clientes, sino también para tomar las medidas que prevengan esos mismos problemas y otros que todavía no se presentan. 

Pero veamos, ¿por qué, si están tan molestos esos clientes, no lo dicen? Hay cuatro razones principales:


1. El cliente no tiene esperanza de que su reclamo logre cambiar las cosas. Lamentablemente la experiencia nos demuestra que la mayoría de las veces, expresar nuestro reclamo no sirve para nada. Si tenemos otra opción de proveedor, nos cambiaremos sin decir nada.

2. El cliente no tiene previsto volver a consumir en la empresa. Por ese motivo, no les interesa perder su tiempo y energías en expresar sus quejas.

3. No se invita al cliente a manifestar sus quejas. A pesar de los grandes beneficios de conocer las verdaderas opiniones de los clientes (incluidas las quejas y reclamos), a la mayoría de las organizaciones no les gusta recibirlas porque piensan que ya tienen suficientes problemas como para buscarse más.

4. Es un proceso molesto, que implica pérdidas de tiempo y esfuerzo porque la mayoría de los procesos de recepción de quejas son muy poco amigables para el cliente.

Si Usted desea aprovechar esta fuente de información necesita cuidar algunos detalles en su organización:

- Debe dar esperanza al cliente de que su queja será atendida y le representará, al final, un beneficio. Una manera muy efectiva de hacerlo es demostrar cómo han actuado ante quejas de otros clientes.

- Debe facilitar al cliente el proceso del reclamo. Cualquier colaborador debería poder recibir un reclamo, y en caso necesario, derivarlo él mismo a quien corresponda. No pasar al cliente como papa caliente de puesto en puesto, para que él encuentre la persona adecuada.

- Debe darle seguimiento a la queja y durante el proceso informar al cliente de su avance. Lo mejor es que una persona se haga responsable del reclamo desde el inicio hasta el fin.

El mismo estudio de la TARP nos dice que el 92% de los clientes que se quejan y su queja ha sido resuelta satisfactoriamente a la primera vez, vuelven a hacer negocios con la empresa.

Es importante recordar que el cliente es el socio principal de la empresa, sencillamente porque sin él no hay empresa. Son una excelente fuente de información, y en el entorno actual en donde hay muchos proveedores del producto o servicio que Usted ofrece, el que su cliente se sienta parte de su organización puede ser la ventaja competitiva más valiosa que existe. Factores como precio, calidad o tiempos adecuados de entrega ya no son una ventaja competitiva; por lo tanto, el atender adecuadamente las quejas de sus clientes puede ser lo que diferencie a su empresa de toda su competencia.

LAS FUNCIONES DE UN GERENTE

Las Gerencias deben centrar su quehacer diario en dos cosas importantes:

En primer lugar, mantener todas las actividades destinadas a conservar los estándares de operación exitosos que la empresa tiene en la actualidad, y a sostener tales estándares a través de entrenamiento y disciplina. El Gerente debe mantener siempre en su mente la pregunta: ¿se tienen estándares establecidos, se respetan y cumplen con los estándares, y que actividades se realizan para ello? Muchas empresas carecen de estándares establecidos; y por lo tanto, mantener la forma de realizar las actividades y conservar los logros operativos resulta muy difícil sino imposible.

En segundo lugar, implementar acciones y procedimientos que busquen elevar los estándares actuales. Para eso necesita ser creativo e innovador buscando cambios graduales pero continuos que lleven a alcanzar mejorías en los estándares ya establecidos o nuevos estándares. El Gerente debe mantener en su mente preguntas como: ¿existen objetivos de mejora, en que procesos o actividades, cómo y quién los fija? ¿Se poseen estadísticas que reflejen las mejoras de la calidad, los costos, los tiempos de procesamiento, los plazos de ciclos y la productividad en el tiempo? Es importante recordar que cualquier proceso de mejora EMPIEZA HACIÉNDOSE PREGUNTAS

La mayoría de las empresas en México se conforman con obtener ganancias y no persiguen una mejora continua en sus actividades, procesos, productos y servicios. Nadie se pone a pensar en qué y cuánto se ha mejorado en el último mes, trimestre, semestre o año de actividad. Y este modo de operar funcionaba bien en un mercado protegido y controlado como sucedía en México antes del Tratado de Libre Comercio hecho con Estados Unidos y Canadá en tiempos del presidente Salinas.

En la actualidad una empresa que carece de estándares no puede aspirar a mantener niveles de calidad y costos en su mercado, y mucho menos a mejorarlos. Por otro lado si no hay objetivos de mejoramiento, control o seguimiento de su cumplimiento, y evaluación de su evolución en el tiempo, la empresa perderá su capacidad de competir.

¿Cómo puede competir una empresa que no mantiene y mejora sus estándares de desempeño? Sólo con la mejora de estos es factible la mejora en los resultados. No es lo mismo centrarse en los costos finales, o los problemas de calidad por fallas y defectos, que evaluar porque los procesos generan dichos costos y niveles de fallas y defectos, apuntando a su corrección y mejoramiento. El proceso correcto producirá los resultados correctos.

Quien se concentra en los resultados no atiende a otra cosa que al logro de mejores resultados sin atender a como estos tienen lugar. Por supuesto esta estrategia da resultados en el corto plazo, y a veces ni siquiera en el corto plazo, y pésimos resultados en el mediano y largo plazo. En cambio quien se concentra en los procesos presta atención a cuestiones tales como el layout, la organización de la producción, el nivel de satisfacción del cliente, el transporte interno, los excesos de movimientos, la existencia de sistemas y métodos para prevenir la generación de fallas, etc.

Muchos directivos cuando surge una crisis lo primero que hacen es reducir inversiones en entrenamiento y capacitación de personal, reducciones salariales, despido de personal, enfocarse en los proveedores de insumos en función al precio y no al costo total de los insumos. Todas estas prácticas son pésimas y destruyen los cimientos de la organización; son intentos de apagar fuegos que seguramente se presentarán en forma repetitiva, si no se arregla la causa real: falta de procesos en la realización de las operaciones.

Cabe preguntarse ¿En la Gerencia donde Usted está fijan sólo metas de resultados económicos-financieros, o también metas en torno a los procesos de operación? Si la empresa aspira a ser sostenible y redituable en el largo plazo debe cuidar sus procesos, y los resultados vendrán por añadidura.

Si sólo cuida los resultados económicos y se olvida de los procesos seguramente Usted se convertirá en un “bombero profesional” porque se dedicará todo el día a apagar fuegos, cuando en realidad su trabajo es evitarlos en la medida de lo posible. Sabemos que en la práctica siempre habrá algunos fuegos, pero deben ser la excepción y no la regla. Y si alguien se da a la tarea de establecer procesos para que el mismo fuego no se vuelva a presentar, poco a poco éstos irán disminuyendo, con todos los beneficios que eso conlleva.